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    曾鳴教授《商業生態建設的4個訣竅》讀后感想

    作者:高煥堂時間:2018-09-27來源:電子產品世界收藏
    編者按:當今的產業是處于擁抱平臺的時代,如何建立平臺和生態成為各企業新戰略的核心內容,湖畔大學的曾鳴教授提出建設商業生態的4個關鍵訣竅,這在我心中產生了很大的共鳴,所以撰寫本文與大家分享我的讀后心得及感想。

    作者 / 高煥堂 臺灣VR產業聯盟主席、廈門VR/AR協會榮譽會長兼總顧問

    本文引用地址:http://www.09140960.com/article/201809/392401.htm

    摘要:當今的產業是處于擁抱的時代,如何建立成為各企業新戰略的核心內容,湖畔大學的曾鳴教授提出建設商業的4個關鍵訣竅,這在我心中產生了很大的共鳴,所以撰寫本文與大家分享我的讀后心得及感想。

    1 前言

      可能大家都已經知道了,當今的產業是處于擁抱(Platform)的時代。在2017年,阿里研究院發表了《數字經濟報告之一:數字經濟2.0》文章中,就提到了“告別公司,擁抱平臺”的大趨勢。 此外,在2018年,天使投資人麥特?瓦德(Matt Ward)于2018年5月中撰文《亞馬遜如何從一家網上書店做到全球市值第二的科技公司》,對亞馬遜構公司建造平臺的過程做了闡述,他提到構建強大平臺的“兩步+”法則:例如,亞馬遜的第一步做硬件,第二步做軟件,此外還設計了一系列“技巧”提升用戶體驗,可視作第2.5步。

      一旦擁有了強大的平臺,就能支撐一個(Ecosystem)的成長和茁壯。阿里湖畔大學的曾鳴教授于2018年7月所撰的《商業生態建設的 4個訣竅》文章里,提到了,如何建立平臺和生態是新戰略的核心內容。于是曾鳴教授建議了建設商業生態的4個關鍵訣竅,其本人心中產生了很大的共鳴,所以我便來提供我的讀后心得及感想,與大家分享,更期待大家都能充分掌握這4項訣竅,邁向成功之路。

    2 商業生態建設的4個訣竅

      曾鳴教授建議了4個關鍵訣竅,如下:

      2.1 生態最本質的特征就是演化,不是計劃

      曾鳴教授說:“生態最本質的特征就是演化,不是計劃。”生態的演化有很高的開放性和不確定性。我沒有看過一個成功案例是按照一個邏輯嚴密,架構清晰的頂層設計去搭建一個生態,這完全是南轅北轍。但如果完全沒有方向,也就沒有凝聚力,也不可能形成生態。那怎么去影響生態的演化呢?靠vision。Vision是對未來前瞻性的判斷,相信的人越多,加入一個生態的人就越多,生態的勢能就越大。從喬布斯到馬云,到馬斯克,很大一部分的精力都是用于布道。生態無法按邏輯去規劃,但需要靠使命,愿景,夢想去凝聚。所以,新一代的創業者,無論個人性格和風格如何,首先都必須是個成功的布道者,這樣才會有追隨者。

      高煥堂讀后心得:

      平臺像一座花轎 ,生態則是花轎內外的相關事物(包括人物);例如做轎者、乘轎者、抬轎者等。平臺也像一個菜市場(或新鮮超市),生態則是它所衍生(演化)出來的美食街、送貨物流等;例如農夫(生產者)、美食街店家(采購者)、附近的房產大亨(獲漁翁之利者)等。由于平臺的形成初期幾乎都要面臨“先有蛋、還是先有雞“的難題,唯有預期它的未來發展榮景,蛋和雞才會同步成長,產生互相加乘的動能,以及促進(加速)演化的“正向滾雪球”效益。這個讓蛋和雞同時產生預期的未來榮景,就通稱為愿景(Vision)。

      邏輯嚴密和架構清晰的頂層設計將退居幕后,成為生態演化過程中的剪枝策略,修剪出一條通往愿景的戰略長線。鼓勵人人以終為始,人人各自尋覓自己的起點和自己適合的道路,殊途同歸,共襄盛舉,一起邁向美好愿景(終點)。所以,像一位布道者,不厭其煩地描繪愿景,把愿景描繪到栩栩如生,激發所有跟隨者,人人克服自己的困難、走出黑暗幽谷、邁向光明的前景。

      基于一個邏輯嚴密,架構清晰的頂層設計去協助人人剪枝,幫忙降低風險、提高勝率,也是很必要的。但是人人的起點不同,人人的路徑不同,一個邏輯嚴密,架構清晰的頂層設計并不適用于所有跟隨者。就像一座花園,園丁有愛心和開放性心境,接納各種花卉進來,帶來各種可能變化、可能性(不確定)和機會。俗語說:“有效減法,才敢大幅開放加法”。在努力布道的同時,也要同步發展一套有效的剪枝策略,以便幫人人降低風險、提高勝率。

      2.2 生態的演化不僅僅是物理反應,更是化學反應

      曾鳴教授說:“同樣,生態的演化不僅僅是物理反應,更是化學反應。不能夠像搭積木一樣“拼”出一個生態,這是一個很大的誤區。不少人模仿阿里的生態來“布局”,幾個板塊同時推進,希望能成為互補的生態。但阿里的生態是這么多年逐步演化出來的。淘寶,支付寶發展到足夠成熟后,才有余額寶和螞蟻金服,以及阿里云和菜鳥。簡單的加法是無法孵化出生態的。首先得有一個足夠強的面,才有可能向“體”演化。”

      高煥堂讀后心得:

      生態本身意味著它是一個有機體,它是一個內涵有機次序(Organic Order)的體系。有機次序的特性在于:序中有亂(變化)。例如,H2O的化學變化是在于原子內部的電荷變化,各原子結構并沒改變,維持其簡單之序,而序中卻變化了,之后才是物理加法(水分子的無限組合)。

      布局時,不是把各版塊(H和O原子)內涵固定下來,簡單地把它們組合起來(物理加法),而是加法過程中,其內涵也會變化,而是具有開放性和高度不確定性。所以,強有力的剪枝策略,將一方面維持其次序,還要接納其內涵產生化學反應,然后才表現出物理反應(好像是“拼”出來的)。和諧的有機次序是愿景的內涵,因為開放性、整體性的和諧,所以帶給人人共利的環境,這種效益就稱為“賦能”。布局就是要朔造出并維持這種次序,所以剪枝策略是布局工作里的一個環節。然后基于這個策略,而設計出各種配套方法來維持生態的整體和諧次序。因為它具有生生不息、新陳代謝的活力,才稱之為一個“生態”。

      2.3 復雜生態往往是按簡單規則,而不是復雜規律演化的

      曾鳴教授說:“復雜生態往往是按簡單規則,而不是復雜規律演化的。所以最初的幾個簡單規則是否對生態的演化有促進作用就非常重要。例如,2004年淘寶和ebay激烈競爭的時候,ebay的規則試圖防止買家和賣家的聯系,這樣平臺才能收費。而淘寶則鼓勵雙方的溝通,甚至專門推出了旺旺。買家和賣家的直接互動,使得賣家的差異化服務有可能獲得認可,形成了賣家的多元化發展,并催生了各種增值服務,如網店裝修,淘寶模特等,推動了整個生態的繁榮。”

      高煥堂讀后心得:

      生態是演化出來的,不是從(戰略)藍圖規畫出來的。所謂演化,往往是從簡單有效的戰術引發,以戰術引導戰略資源的調整,演化出一條邁向愿景的戰略長線。面對復雜的商業環境,審時度勢,觀察會贏的戰術,尋覓其簡單規則。然后設計各種方法來將會贏的戰術效益極大化,以簡單來駕馭復雜,讓復雜呈現有機成長,并維持和諧的有機次序。由于生態的開放性和不確定性,就像放風箏,唯有更簡單的駕馭機制,您才敢大膽去讓它高飛。同樣地,唯有簡單的會贏戰術和規則,您才敢大膽開放,并有信心駕馭其未來的不確定性,而不會擔心失控。

      反之,太復雜的規律或機制,衍生出來的剪枝策略和配套法則也更復雜,人們的掌控力會下降,更會擔心因不確定性而失控。因而會導致開放性不足,而無法繁榮成長。蘋果公司的喬布斯曾說過:“簡單比復雜更難,因為必須努力讓你的想法變得清晰明了,讓它變得簡單。但終究是值得的,因為只要你獲得了其“簡單性”,就能搬動大山了。”(Simple can be harder than complex:you have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it‘s worth it in the end because once you get there, you can move mountains. )

      人們對駕馭不確定性的信心是生態繁榮發展的關鍵元素。唯有努力讓自己的想法變得清晰明了,讓它變得簡單,就能具有高度信心去搬動大山、駕馭復雜了。一個成功生態的布局、策略和配套法則,都是源于簡單規則。因之,尋覓簡單規則,成為建立生態的關鍵要務。

      2.4 一個面是否完成了“prototype”

      曾鳴教授說:“一個面是否完成了”prototype”,也就是我過去說的,是否渡過了0到0.1的生死關,最重要的一個要求,就是這個面上有沒有涌出新的線,可以給客戶提供以前無法提供的價值。面是賦能的平臺,只能通過新的商家來服務客戶。而這些新的商家最初往往沒有能力直接和傳統的強勢產品服務商競爭,必須提供創新的服務,例如,淘寶的賣家讓全中國的買家,無論在哪里,都能按同樣價格買到同樣商品。 在淘寶早期,這樣一個重要的客戶價值,就能彌補很多方面的不足,從而讓平臺有個啟動的支點。在這個意義上,新生態的發展相對于傳統產業是很吻合顛覆性創新的理論的,即從邊緣開始提供新的服務。”

      高煥堂讀后心得:

      由于平臺的形成初期機會都要面臨“先有蛋、還是先有雞”的難題。如果能發現一個會贏的戰術,并且完成一個“prototype”呈現于跟隨者面前,無論是掌局者或跟隨者而言,都是一個很有效的激勵作用。這種戰術常常來自不起眼的邊緣地帶,或來自隱藏性需求者,表現出來的確是一項顛覆性創新。如果這個“prototype”是一項令眾多人們無法抗拒的新穎服務情境(Scenario)的話,就能讓平臺有個啟動的支點,有效化解“先有蛋、還是先有雞”的難題,讓平臺的外部性效益發揮出來,就能順利渡過0到0.1的生死關了。

      有時候,從一個不起眼的戰術出發時,需要一些戰略資源的支助,才能讓一個“prototype”足夠展現平臺的愿景效益。此時,可以用心尋覓平臺潛在獲利者,拿平臺的預期效益來換取他們的贊助,來完善一個“prototype”。這種潛在獲利者,我稱之為“抬轎者”。例如,一個菜市場也是一個平臺,除了農夫(生產者)、美食街店家(采購者)之外,附近的房產大亨也可能是潛在獲利者,也就是抬轎者。巧妙地與眾多抬轎者廣結善緣,非常有助于完善一個“prototype”做為平臺的支點,進而驅動平臺飛轉起來,產生正滾雪球效益,無盡繁榮成為一個有機次序生態圈。

    3 進一步說明:愿景、布局與API

      剛才已經提到了,生態需要靠愿景(夢想)去凝聚,愿景引導布局,而布局則是要先創造利他,同時也是利己。唯有先利他而后利已,才有大利,生態才能無盡繁榮。布局是不著痕跡,慢慢用心建立的,像建立企業的品牌,布局是依“必要性”而決策,不是依“需要性”而決策。就如同曾鳴教授所說:“團隊有眼光和格局,才能看到可能的未來,這是生態戰略的基本特點,需要耐心和毅力。”

      必要性就是:愿景成真所不可或缺的;而需要性則是: 成長過程中任何可獲利的機會,它是可替代的。而必要性是不可替代的,不是以它是否賺$來衡量了,而是如何善用時間、借用外在力量、以最低成本、最小阻力鴨子劃水推進的。通常,從愿景才看得出必要性,必要性常常不是要賺錢,而是利他的。唯有利他,才可吸引抬轎者。反之,需求性則只是關心用戶和買主,是為了賺錢,是利己。

      需求性在于利用及擴展自己的優勢。而必要性,在于尋找彌補不足(邁向愿景路上的坑洞),如果心中沒有愿景,就看不出不足之處。人常常不知道自己不知道什么,此時愿景就像北極星,指引我們去找到自己未查覺的未知事物(Unknown)。 如果不再依賴別人的已知來告知我,我就能超越眾人的已知,超越前人的已知,就能不斷創新(發現更多人類的未知)。就如同曾鳴教授所說:“生態的發展是大創新,需要比一般的創業更長的孕育期。”然而,一般而言,沒人會告訴我們成為盟主的“必要性”事物,卻有許多人天天告訴我們一堆“需求性”事物。

      除了愿景指引布局之外,還需要強有力的剪枝策略。目前最常見的剪枝策略實踐方式是:制定API,然后開放API。曾鳴教授在《看十年,勢在哪?干一年,點在哪?》文章里提到,建一個生態系統的第一個核心元素是愿景。在這文章里,曾鳴教授繼續說道:“核心是開放API。當時意識到,如果真正能夠把數據打通,又對外開放API連結,阿里應該能夠創造出一個前所未有的經濟奇跡,那就是生態系統,生態系統應該會有千億美金的可能性。”

      制定了API之后,還要大膽開放API,當成禮物并大量贈送而廣為流傳,此時其所攜帶的制約力量(剪枝策略)就逐漸擴展出去,于是勢力和版圖就日益擴大了。

      參考文獻:

      [1]阿里研究院.數字經濟2.0報告——告別公司,擁抱平臺[R/OL].http://www.docin.com/p-1839226197.html

      [2] Matt Ward. 亞馬遜如何從一家網上書店做到全球市值第二的科技公司[R/OL].http://tech.qq.com/a/20180512/003106.htm

      [3]曾鳴. 商業生態建設的 4 個訣竅[R/OL].http://dy.163.com/v2/article/detail/DNDV5EB505118DFD.html

      本文來源于《電子產品世界》2018年第10期第77頁,歡迎您寫論文時引用,并注明出處。



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